大家好，感謝邀請，今天來為大家分享一下控制系統(tǒng)研發(fā)中如何處理系統(tǒng)設(shè)計的績效管理？的問題，以及和研發(fā)部績效應(yīng)該怎么做的一些困惑，大家要是還不太明白的話，也沒有關(guān)系，因為接下來將為大家分享，希望可以幫助到大家，解決大家的問題，下面就開始吧！

如何對研發(fā)項目進(jìn)行績效考核設(shè)計

關(guān)系研發(fā)項目績效考核的幾點建:

1.一個項目的成立必須要是一個團(tuán)隊來完全，以及會產(chǎn)生跨部的協(xié)作。

2.項目績效應(yīng)該都有各部門的領(lǐng)導(dǎo)來定。

3.關(guān)于績效均勻各部門的工作量來定。

4.項目績效應(yīng)該分三個階段，第一階段分發(fā)30%的獎金、第一階段分發(fā)20%獎金，第三階段投產(chǎn)后，銷量大于10000件產(chǎn)品，合格率達(dá)到90%，再發(fā)放50%，另外追加發(fā)銷量利潤的3%，后期還可以拿到項目終生利潤1%分紅。

5.這樣的話會大大提高項目按計劃落實，如果沒有按計劃落地，延遲一天，將會扣除項目獎金1%，假如延遲一個月，將會扣除項目獎金的30%。

6.這樣的話，員工與企業(yè)將會保持合伙人關(guān)系，或者是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的關(guān)系，每個人都感覺是團(tuán)隊一份子，都有存在感，并且對未來充滿信心。

如何解決績效管理的難題

簡單說幾點！績效考核，彰顯出企業(yè)的實力，也是對員工的認(rèn)可，尤其是針對混水摸魚，吃大鍋飯的人！我有以下兩個想法。

第一，績效考核一定要公正公平，多干多得！

第二，既然有了績效考核，有人就會提出，我想多干，但是職位不行，沒那么多活干！這個情況，應(yīng)該推出，競聘上崗，把占這好職位不干事，或不作為的人，頂替下來！這樣上面的人有壓力，下面的人有動力！

如何保證績效管理體系的有效執(zhí)行

績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，因此能否落地是判斷該系統(tǒng)是否有效的關(guān)鍵因素之一，也是很多企業(yè)非常關(guān)注的話題。那么如何確保績效管理體系的落地呢？可以從以下幾方面把握：

一、要樹立正確的績效文化和理念正確的績效理念和文化是確?？冃Ч芾眢w系落地的思想保障。首先各級管理干部應(yīng)將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外的負(fù)擔(dān)。同時，不能簡單的認(rèn)為績效管理是人力資源部和企業(yè)部的事，要充分認(rèn)識到績效管理是全員工程、系統(tǒng)工程，各單位負(fù)責(zé)人及綜合績效管理員是推行績效體系的中堅力量，人力資源部在績效體系設(shè)計及推行過程中僅起到組織、指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，不能代替各單位、各崗位來進(jìn)行績效管理。再者，要充分認(rèn)識到“平均主義”，“吃大鍋飯”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭的要求，要通過公司網(wǎng)站、內(nèi)部報刊、宣傳欄、典型事件、經(jīng)驗推廣會等形式設(shè)法形成“人人爭上游、人人爭先進(jìn)”及“做好做壞不一樣”的績效理念。最后，要徹底擯棄為考核而考核的被動局面，績效管理的最終目的是為了增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營效率、發(fā)現(xiàn)不足、提升業(yè)績。只有大家能自覺將績效體系應(yīng)用到日常工作中，積極落實績效提升的各項要求，努力充當(dāng)績效體系實施及優(yōu)化的急先鋒，那么績效管理體系才有落地的可能。

二、要充分重視試運(yùn)行環(huán)節(jié)績效管理體系是個不斷完善的系統(tǒng)，不管在設(shè)計階段考慮的多么充分和周全，總會存在或多或少的問題。而這些問題只有通過實踐的檢驗，才能真正暴露出來。為了確保績效結(jié)果的公平、公正性，也為了減少因績效體系本身的不足而對結(jié)果應(yīng)用帶來的負(fù)面影響，非常有必要進(jìn)行績效的試運(yùn)行。通過績效的試運(yùn)行，能帶來以下好處：一是能讓考核者與被考核者熟悉績效的制度、流程，為正式實施績效打下良好基礎(chǔ)；二是能及時發(fā)現(xiàn)績效體系設(shè)計中存在的問題并及時進(jìn)行修正，如績效數(shù)據(jù)能否收集、績效指標(biāo)的計算方法是否可行、績效的目標(biāo)值設(shè)置是否合理等問題，只有在試運(yùn)行階段才能真正反映出來；三是能及時發(fā)現(xiàn)績效實施的配套制度和流程是否完備、被考核者的資源是否充分以及相應(yīng)權(quán)限是否足夠等；四是能根據(jù)試運(yùn)行的結(jié)果發(fā)現(xiàn)績效系數(shù)和績效分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系是否客觀，以有效確保員工的有效激勵。總之，試運(yùn)行是績效正式開展的前奏，各部門務(wù)必高度重視，積極配合。只有把更多的問題解決在試運(yùn)行階段，那么正式推行才會更加順暢，績效落地才有保障。

三、要充分重視績效計劃的制定和監(jiān)控績效考核表體現(xiàn)公司或部門的要求，重結(jié)果。而績效計劃是為確?？冃繕?biāo)達(dá)成的具體行動舉措，重過程。只有當(dāng)結(jié)果與過程有效結(jié)合，才能真正確?？冃У穆涞睾涂冃繕?biāo)的實現(xiàn)。否則，僅有考核表而缺乏績效計劃的配合和支持，那么績效結(jié)果只能是“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，長期以往，極易形成績效管理的形式化。因此，每位被考核者在簽定績效考核表以后應(yīng)及時編制績效計劃，明確實現(xiàn)績效目標(biāo)的舉措、資源支持等，并用績效計劃指導(dǎo)自己的日常工作，按照績效計劃的要求，一步一個腳印往前走。只有這樣，每位被考核者才能及時發(fā)現(xiàn)日常工作中存在的問題，并及時進(jìn)行自查和糾偏。也只有這樣，上級管理者才能對每位被考核者的日常工作進(jìn)行有效監(jiān)控。

四、要有充分、有效的績效溝通績效溝通是績效管理的靈魂?？己苏吲c被考核者之間應(yīng)就績效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值、評分規(guī)則、績效結(jié)果等方面進(jìn)行充分、有效的溝通，達(dá)成一致，被考核者才能從內(nèi)心深入接受考核，并積極主動地完成考核者提出的要求，否則績效落地只能“水中月，鏡中花”。目前有些領(lǐng)導(dǎo)干部出現(xiàn)了不愿溝通、不會溝通或無效溝通的現(xiàn)象，這都會給績效落地帶來很大的隱患。各級管理者應(yīng)采取“不重形式、重效果”的績效溝通方式，緊緊抓住被考核者的績效考核表和績效計劃，從考核表的下達(dá)到績效實現(xiàn)過程的監(jiān)控到績效結(jié)果的應(yīng)用，將績效溝通貫穿始終。只有通過績效溝通使考核雙方就績效考核表的內(nèi)容達(dá)成一致、為被考核者實現(xiàn)績效目標(biāo)提供資源及技術(shù)支持、對被考核者存在的問題提供指導(dǎo)和幫助，那么績效管理才能獲得被考核者的認(rèn)同，否則績效落地?zé)o從談起。

五、要不斷創(chuàng)新績效管理模式績效管理是個“上能通天、下能入地”的管理系統(tǒng)，涉及到公司所有部門和員工，覆蓋面廣，面對的對象也不盡相同，因此很難用一套通用的績效管理模式。這就要求針對不同單位的特點，在績效考核內(nèi)容、評分方法、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行創(chuàng)新，以確?？冃Ч芾眢w系的針對性和有效性。比如，對行政系統(tǒng)的一些基層崗位，可能很難從部門KPI中直接分解指標(biāo)，也很難找到一些符合這些崗位特點的結(jié)果性、定量化的指標(biāo)，如果不進(jìn)行績效管理模式創(chuàng)新，而一味要求實行KPI考核，那么考核將不符合這部分員工的工作特點和業(yè)績評價，結(jié)果自然會適當(dāng)其反。因此，針對這類崗位特點進(jìn)行績效管理模式創(chuàng)新就顯得非常重要，比如在考核內(nèi)容上做些創(chuàng)新，重點考核這類崗位的主要工作和日常行為，重過程、輕結(jié)果，只要這類崗位的員工能按時完成主要工作并且日常工作中不犯錯，我們認(rèn)為績效就是滿足要求的，體現(xiàn)“不求有功，但求無過”的績效創(chuàng)新理念，那么對這類員工的評價才能更加客觀、公正。所以，績效管理模式創(chuàng)新能使績效管理更具有針對性和有效性，更能體現(xiàn)考核結(jié)果的公平、公正性，最終有利于績效的落地實施。

六、要充分重視績效結(jié)果的應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用在很大程度上影響到員工對績效管理的重視度，一個缺少績效應(yīng)用的績效管理系統(tǒng)就猶如火車缺少動力，是不可能順利朝前走的。盡管績效應(yīng)用的前提是績效結(jié)果的相對客觀、公平，但是如果一味強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果的客觀、公正而不去應(yīng)用，不敢應(yīng)用，那么績效落地是不可能實現(xiàn)的。在績效體系運(yùn)行初期，對績效結(jié)果在獎金分配、晉升等方面的應(yīng)用可以采取逐步小幅掛鉤，循序漸近的方式，至少讓員工感到績效結(jié)果在應(yīng)用，績效好壞對自己或多或少有一些影響，這能在一定程度上引起員工重視，從而推動績效管理系統(tǒng)不斷向前走。

七、要實現(xiàn)績效運(yùn)行的信息化公司的績效管理系統(tǒng)涉及到的數(shù)據(jù)、信息是非常龐大的，如果不實現(xiàn)信息化，確實會給日常的績效管理工作帶來很多的不便，甚至于有些績效信息的采集不通過信息化是難于實現(xiàn)的。因此，公司有必要建立信息化的績效運(yùn)營平臺。借助該平臺，可讓績效管理工具的應(yīng)用更加便捷，方便績效信息輸入、績效過程監(jiān)控、績效結(jié)果計算、績效結(jié)果查詢等。只有方便實用的管理工具才具有生命力，才能真正讓各級管理者接受，也只有這樣績效落地才具備群眾基礎(chǔ)。

如何設(shè)計務(wù)實且實用的績效管理體系呢

感謝邀請！我是【職場思語】，很高興一起探討管理問題。

在設(shè)計績效管理體系過程中，要做到務(wù)實有效，關(guān)鍵要解決兩個問題:一是兩張皮的問題。也就是績效管理體系與經(jīng)營實際脫離、與人員管理脫離的問題。績效管理體系的設(shè)計，不能只站在管理部門的角度去完成一項工作任務(wù)，而應(yīng)思考如何通過績效管理來促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，有效激勵和發(fā)展員工。只有與企業(yè)的經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，與員工管理有機(jī)結(jié)合，才能取得較好的效果。二是直線經(jīng)理作用發(fā)揮的問題?？冃Ч芾硪肴〉脤嵭?，沒有直線經(jīng)理的有效參與，是不可能的。好的績效管理體系，應(yīng)考慮經(jīng)理人員績效管理的觀念、實際能力水平、考慮如何激發(fā)經(jīng)理人員參與績效管理的積極性。

現(xiàn)在，人們出行會經(jīng)常用到導(dǎo)航軟件，這就要設(shè)定目的地（目標(biāo)）、選擇路徑（步驟）、選擇駕車、騎車等不同的交通工具（措施）。使用過程中，還會經(jīng)常關(guān)注還有多遠(yuǎn)？需要多長時間（評價）？當(dāng)?shù)弥x目的地很近的時候（得到反饋），就會感到喜悅、高興（得到激勵）。其實導(dǎo)航軟件的使用，與開展績效管理有很多類似的地方，可供我們參考。相信，只要我們在績效管理體系設(shè)計中，關(guān)注目標(biāo)、步驟、措施、評價、反饋、激勵等關(guān)鍵要素，并通過經(jīng)理人員有效實施，就一定能取得較好的效果。

以上回答，供參考。我是【職場思語】。

研發(fā)部績效應(yīng)該怎么做

績效考核指標(biāo)來自工作分析，您不把研發(fā)部的業(yè)務(wù)流程描述出來，別人真的無法回答，只能給您一個模板做參考，請看圖：

如何進(jìn)行高效的績效管理

1.制定同比環(huán)比指標(biāo)；

2.目標(biāo)一定是讓大家跳一跳能夠到的；

3.目標(biāo)制定的規(guī)則要讓大家知會，并且要有一半的人是覺得合理的；

4.獎懲要分明，完成指標(biāo)和不完成指標(biāo)一定是要有明顯的區(qū)別（至少在個人收入上要有所體現(xiàn)）

如何才能做好績效管理

績效管理是一個復(fù)雜的過程，這個過程涉及到企業(yè)內(nèi)部的管理模式，業(yè)務(wù)指標(biāo)制定等等。那么，中小企業(yè)在做績效管理的的時候，怎么才能做好呢？

首先，企業(yè)需要明確做績效管理的目的。

如果本身團(tuán)隊的工作管理已經(jīng)很順暢，只不過需要通過績效考核給員工增加一些額外的獎勵，那么就只確認(rèn)好怎么做績效考核就行，也就是把考核指標(biāo)和考核流程定義清楚就行。中小企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，崗位性質(zhì)不一樣。有的崗位偏向行為要求，有的崗位偏向腦力活動。如果偏向行為要求的崗位，不防多設(shè)定一些跟工作行為相關(guān)的數(shù)據(jù)指標(biāo)。如果是偏向腦力活動的業(yè)務(wù)，不防設(shè)置一些偏定性或結(jié)果產(chǎn)出的數(shù)據(jù)指標(biāo)。整體來說，不同崗位性質(zhì)可能需要不同的考核指標(biāo)。

在哪里可以看看同行業(yè)都在考核什么呢？可以在網(wǎng)上搜尋各種考核指標(biāo)，也可以通過各種不同的績效考核指標(biāo)中看到。像是Tita，道一云這一類的的績效考核產(chǎn)品里面，很多考核模板指標(biāo)。像是tita上，還能支持大家一鍵引用考核指標(biāo)。

其次，不要設(shè)定太過復(fù)雜的考核方案。

在剛開始推行績效考核的時候，如果方案設(shè)計的非常復(fù)雜，就容易導(dǎo)致推進(jìn)起來難度大，很容易失敗。因此我們建議如果剛開始做考核，可以不用太過于復(fù)雜。比如簡單的總結(jié)式考核就能滿足。最簡單的考核基本圍繞兩個維度，一個是工作業(yè)績怎么樣，還有一個是行為價值觀是否OK。很多大的企業(yè)實際考核的時候重點就是這兩項，而重點工作一般都用「總結(jié)式」來描述。員工可以自己總結(jié)最近周期內(nèi)的重點產(chǎn)出，然后進(jìn)行客觀自我評價。

再次，我們建議中小企業(yè)在考核流程中，可以融入「同事評價」

同事評價能讓大家更全面客觀了解到員工的各個方面，通過每一個方面的考察，更全面評估這個人的工作，因此在考核的時候最好能夠讓同事參與到評估環(huán)節(jié)中。

小結(jié)

我們說績績效管理的目標(biāo)是提升員工的動力，讓員工更加高效高質(zhì)量完成工作。因此在考核方案的設(shè)定中，一定要是簡單、易用、可行的，而且要跟工作直接掛接在一起。

文章到此結(jié)束，如果本次分享的控制系統(tǒng)研發(fā)中如何處理系統(tǒng)設(shè)計的績效管理？和研發(fā)部績效應(yīng)該怎么做的問題解決了您的問題，那么我們由衷的感到高興！